Wacana pembangunan kereta api di Bali membuka peluang untuk memikirkan kembali struktur industri perkeretaapian Indonesia. Selama ini, PT Kereta Api Indonesia (Persero) menjadi perusahaan utama yang mengelola sebagian besar jaringan kereta api nasional. Namun, dengan semakin luasnya kebutuhan pembangunan transportasi berbasis rel, muncul pertanyaan apakah seluruh pengembangan tersebut harus selalu berada langsung di bawah satu manajemen perusahaan pusat.
Pada zaman Hindia Belanda, industri kereta api justru berkembang melalui banyak perusahaan. Staatsspoorwegen menjadi perusahaan milik pemerintah kolonial, sedangkan perusahaan swasta seperti Nederlandsch-Indische Spoorweg Maatschappij, Deli Spoorweg Maatschappij, dan berbagai perusahaan trem mengelola jaringan masing-masing. Model tersebut memperlihatkan bahwa satu wilayah dapat mempunyai perusahaan perkeretaapian tersendiri dengan kepentingan bisnis dan pengelolaan yang berbeda.
Setelah Indonesia merdeka, jaringan perkeretaapian dinasionalisasi dan kemudian dikonsolidasikan dalam satu perusahaan nasional. Kebijakan tersebut memiliki alasan kuat, terutama untuk menyatukan pengelolaan aset, tenaga kerja, keselamatan, pemeliharaan, dan pelayanan transportasi. Namun, ketika Indonesia memasuki era pembangunan infrastruktur baru, struktur yang terlalu terpusat juga berpotensi membatasi fleksibilitas pengembangan bisnis di daerah.
Saat ini, KAI memiliki sembilan Daerah Operasi di Jawa dan empat Divisi Regional di Sumatera. Daop dan Divre mempunyai pimpinan wilayah, tetapi bukan perusahaan mandiri yang memiliki direksi, neraca keuangan, dan kewenangan korporasi sendiri. Seluruhnya tetap menjadi bagian dari organisasi KAI. Berbeda dengan anak perusahaan, pimpinan wilayah tidak memiliki keleluasaan yang sama untuk mengambil keputusan investasi dan membangun kemitraan bisnis atas nama badan usaha tersendiri.
Karena itu, pemerintah dan KAI dapat mempertimbangkan perubahan model organisasi menjadi holding perkeretaapian nasional. Dalam model ini, PT KAI tetap menjadi perusahaan induk, tetapi sejumlah anak perusahaan regional dibentuk untuk mengelola jaringan kereta api di wilayah tertentu. Perusahaan-perusahaan tersebut mempunyai direksi, komisaris, laporan keuangan, rencana investasi, dan target bisnis masing-masing, tetapi tetap terhubung melalui kebijakan integrasi nasional.
Gagasan tersebut bukan berarti setiap daerah harus langsung mempunyai perusahaan kereta api. Pembentukan anak perusahaan harus mempertimbangkan kelayakan ekonomi, potensi penumpang, kebutuhan angkutan barang, kemampuan fiskal daerah, dan prospek pengembangan jaringan. Wilayah yang belum memiliki jaringan kereta dapat memulai dengan perusahaan proyek atau perusahaan pengembangan infrastruktur sebelum membentuk operator penuh.
Model pertama yang dapat dipertimbangkan adalah PT Kereta Api Bali. Pemberitaan Republika pada 6 November 2026 menyebut pemerintah menyiapkan anggaran sekitar Rp2 triliun lebih untuk proyek kereta atau trem Bali. Tahap pertama direncanakan menghubungkan Bandara Internasional I Gusti Ngurah Rai dengan Legian, sedangkan tahap kedua menghubungkan Legian dengan Canggu. Proyek tersebut diperkirakan membutuhkan waktu pembangunan sekitar dua tahun menurut keterangan Direktur Utama KAI Bobby Rasyidin.
Apabila proyek tersebut berkembang, PT Kereta Api Bali dapat dibentuk sebagai anak perusahaan KAI dengan kemungkinan keterlibatan Pemerintah Provinsi Bali dan investor swasta. Perusahaan ini dapat mengelola layanan trem perkotaan, integrasi transportasi bandara, kawasan wisata, dan pengembangan properti di sekitar stasiun. Dengan badan usaha tersendiri, pengambilan keputusan operasional dan pengembangan bisnis dapat lebih terfokus pada kebutuhan pariwisata Bali.
Model serupa dapat diterapkan di Lombok melalui PT Kereta Api Lombok. Pulau ini memiliki potensi pengembangan transportasi yang menghubungkan Bandara Internasional Zainuddin Abdul Madjid, Mataram, kawasan wisata Senggigi, Mandalika, dan pelabuhan-pelabuhan strategis. Perusahaan regional dapat mengembangkan jaringan berdasarkan prioritas ekonomi dan kebutuhan mobilitas masyarakat, bukan semata-mata mengikuti pola pengembangan jaringan kereta di Jawa.
Di Sumatera Utara, pembentukan PT Kereta Api Sumatera Utara juga dapat dipertimbangkan sebagai tahap pengembangan lebih lanjut dari Divre I. Wilayah ini memiliki jaringan yang menghubungkan Medan, Binjai, Tebing Tinggi, Pematangsiantar, Tanjungbalai, dan kawasan lainnya. Potensi pengembangan jalur menuju kawasan industri, perkebunan, pelabuhan, serta bandara dapat menjadi dasar pengembangan perusahaan regional dengan orientasi angkutan penumpang dan logistik.
Sumatera Barat juga dapat mempunyai PT Kereta Api Sumatera Barat yang berfokus pada pengembangan angkutan wisata, penumpang, dan barang. Jaringan kereta yang telah ada dapat dikembangkan melalui integrasi dengan kawasan wisata, pusat perdagangan, serta jalur pengangkutan komoditas. Sementara itu, Sumatera Selatan dapat mengembangkan perusahaan regional yang mengintegrasikan layanan penumpang dengan angkutan batu bara, kawasan industri, dan pelabuhan.
Di Kalimantan, pembentukan PT Kereta Api Kalimantan dapat dikaitkan dengan pembangunan jaringan baru di sekitar kawasan industri, pertambangan, perkebunan, pelabuhan, dan Ibu Kota Nusantara. Karena belum memiliki jaringan kereta api umum seperti Jawa dan Sumatera, perusahaan ini dapat memulai dengan studi kelayakan, pengembangan koridor, serta kemitraan investasi. Pemerintah daerah, KAI, dan investor swasta dapat berbagi peran dalam pembangunan jaringan yang secara ekonomi dapat dipertanggungjawabkan.
Sulawesi juga memiliki peluang pembentukan PT Kereta Api Sulawesi. Pengembangan jalur Makassar–Parepare dapat menjadi titik awal untuk membangun jaringan transportasi yang lebih luas. Perusahaan regional dapat mengembangkan konektivitas menuju kawasan industri, pelabuhan, pusat pertanian, dan kawasan pertambangan. Apabila jaringan tersebut berkembang, pengelolaannya tidak harus selamanya menjadi unit operasional langsung perusahaan induk.
Wilayah Indonesia Timur bahkan dapat menjadi alasan penting mengapa model holding perlu dipertimbangkan. Papua, misalnya, mempunyai karakter geografis dan kebutuhan transportasi yang sangat berbeda dari Jawa. Pembentukan PT Kereta Api Papua dapat diarahkan untuk mengembangkan jaringan pada koridor-koridor yang layak secara teknis dan ekonomi, terutama yang menghubungkan pusat permukiman, pelabuhan, bandara, kawasan industri, serta pusat distribusi logistik.
Namun, pembangunan kereta api di Papua tidak boleh hanya meniru pola jaringan di Jawa. Pegunungan, hutan, sungai, kondisi tanah, dan persebaran penduduk membutuhkan perencanaan tersendiri. Perusahaan regional dapat bekerja sama dengan pemerintah pusat, pemerintah provinsi, masyarakat adat, serta investor untuk menentukan koridor yang tidak merusak lingkungan dan memberikan manfaat langsung bagi masyarakat. Dalam tahap awal, PT Kereta Api Papua bahkan dapat berfungsi sebagai perusahaan pengembangan proyek sebelum menjadi operator kereta api.
Maluku juga dapat dipertimbangkan mempunyai PT Kereta Api Maluku. Tantangannya adalah karakter wilayah kepulauan yang membuat pembangunan jaringan kereta konvensional tidak selalu ekonomis. Karena itu, perusahaan tersebut tidak harus langsung membangun rel di seluruh pulau. Prioritas dapat diarahkan pada koridor pendek di Pulau Ambon, Pulau Seram, atau pulau lain yang memenuhi kelayakan teknis dan ekonomi, terutama untuk menghubungkan pusat permukiman dengan pelabuhan, kawasan industri, dan pusat distribusi barang.
Dalam konteks Maluku, perusahaan regional tersebut juga dapat berfungsi sebagai pengembang sistem transportasi terpadu. Kereta api pada koridor yang memungkinkan dapat dihubungkan dengan angkutan laut, pelabuhan penyeberangan, dan angkutan darat. Dengan pendekatan tersebut, PT Kereta Api Maluku tidak hanya menjadi perusahaan pengelola rel, tetapi juga bagian dari ekosistem transportasi antarpulau. Prinsip serupa dapat diterapkan di Maluku Utara dengan badan usaha atau unit pengembangan tersendiri apabila skala bisnisnya telah mencukupi.
Keuntungan model holding adalah setiap perusahaan regional dapat mempunyai tanggung jawab keuangan yang lebih transparan. Pendapatan tiket, angkutan barang, sewa aset, iklan, dan pengembangan kawasan dapat dicatat berdasarkan wilayah. Pemerintah juga lebih mudah menilai daerah mana yang membutuhkan subsidi pelayanan publik dan daerah mana yang mampu menghasilkan pendapatan komersial. Namun, subsidi untuk jalur yang melayani kepentingan masyarakat tetap harus diatur melalui mekanisme yang jelas, bukan sekadar membebankan kerugian kepada perusahaan induk.
KAI pusat tetap mempunyai peran strategis dalam mengatur integrasi nasional. Standar keselamatan, sistem persinyalan, interoperabilitas, teknologi tiket, pengadaan sarana, pelatihan tenaga kerja, dan koordinasi perjalanan lintas wilayah harus mengikuti standar bersama. Dengan demikian, penumpang tidak mengalami kesulitan ketika berpindah dari kereta yang dikelola perusahaan regional ke jaringan perusahaan lain. KAI juga dapat mempertahankan daya tawar dalam pengadaan lokomotif, kereta, teknologi, dan suku cadang melalui pembelian bersama.
Dari sisi regulasi, PP Nomor 33 Tahun 2021 tentang Penyelenggaraan Bidang Perkeretaapian membuka ruang bagi badan usaha Indonesia untuk berperan dalam penyelenggaraan perkeretaapian. Penyelenggaraan prasarana dan sarana juga dapat dilakukan oleh badan usaha sesuai ketentuan perizinan dan pembagian tanggung jawabnya. Artinya, pembentukan anak perusahaan regional bukan sesuatu yang secara konseptual tertutup, meskipun tetap membutuhkan kajian korporasi, perizinan, pembiayaan, dan pengaturan aset yang cermat.
Tentu saja, pembentukan banyak anak perusahaan juga mempunyai risiko. Jika tidak dirancang dengan baik, perusahaan regional dapat menambah biaya administrasi, menciptakan tumpang tindih kewenangan, dan menimbulkan persaingan internal dalam memperebutkan anggaran. Karena itu, pembentukan perusahaan harus dilakukan bertahap, dimulai dari wilayah yang mempunyai jaringan aktif, potensi pasar, serta prospek pengembangan yang cukup kuat. Tidak semua wilayah harus langsung mempunyai perusahaan sendiri.
Pada akhirnya, Indonesia perlu memikirkan masa depan perkeretaapian bukan hanya sebagai persoalan membangun rel dan membeli kereta, melainkan juga membangun kelembagaan bisnis yang mampu mengelola jaringan secara berkelanjutan. KAI dapat berkembang menjadi holding nasional yang menaungi perusahaan kereta api Bali, Lombok, Sumatera, Kalimantan, Sulawesi, Papua, dan Maluku. Dengan model tersebut, Indonesia tidak sekadar memiliki satu perusahaan kereta api besar, tetapi sebuah ekosistem perusahaan perkeretaapian nasional yang tumbuh berdasarkan potensi dan kebutuhan setiap wilayah.
0 comments:
Post a Comment